Controllo di gestione nelle PMI: cos'è e come impostarlo

Pubblicato il 9 novembre 2026 · Aggiornato il 9 novembre 2026 · 11 min di lettura · Redazione di Commercialista AI

Articolo preparato con l'intelligenza artificiale, con riferimenti alle fonti ufficiali citate.

I punti chiave

• Il controllo di gestione confronta obiettivi e risultati: budget, misura per linea di attività, report mensile, analisi degli scostamenti e correzioni.
• Per una PMI basta una versione snella: un budget annuale diviso per mesi, i margini di contribuzione per linea, una pagina di indicatori al mese e la previsione di cassa a dodici mesi.
• Nessuna norma lo impone con questo nome, ma l'art. 2086 c.c. chiede alle imprese collettive assetti adeguati anche per rilevare tempestivamente la crisi, e l'art. 3 del Codice della crisi chiede di verificare la sostenibilità dei debiti per i dodici mesi successivi.
• Lo scostamento di risultato si scompone in effetto volume, effetto costi variabili ed effetto costi fissi: ogni pezzo ha una causa e una correzione.
• Nel report mensile vanno messi anche i segnali di allarme dell'art. 3, comma 4: retribuzioni, fornitori, banche, debiti verso INPS, INAIL, Erario e Riscossione.

Che cos'è il controllo di gestione?

È il sistema con cui l'impresa traduce gli obiettivi in numeri, misura periodicamente ricavi, costi e margini e spiega le differenze per decidere cosa correggere. Usa i dati della contabilità, ma li divide per linea di prodotto, cliente o commessa e li confronta con un budget.

Il ciclo ha quattro passaggi, che si ripetono ogni anno e ogni mese:

La differenza con la contabilità generale è di scopo. La contabilità serve al bilancio e alle dichiarazioni e guarda l'impresa nel suo insieme, a consuntivo. Il controllo di gestione guarda le parti dell'impresa e il futuro: dice quale prodotto guadagna, quale cliente costa troppo, se la cassa basterà a luglio.

Il controllo di gestione è obbligatorio?

Non come istituto con un nome e un formato. Ma l'art. 2086 c.c. impone all'imprenditore che opera in forma societaria o collettiva un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche per rilevare in tempo la crisi. Un controllo di gestione proporzionato è il modo più semplice per dimostrarlo.

Il secondo comma dell'art. 2086 c.c. chiede anche di attivarsi senza indugio, se la crisi arriva, per adottare uno degli strumenti previsti dall'ordinamento. L'art. 3 del Codice della crisi precisa a cosa devono servire le misure e gli assetti:

L'imprenditore individuale ha un obbligo più leggero: adottare misure idonee a rilevare tempestivamente la crisi (art. 3, comma 1). Per lui spesso bastano un budget di cassa e il controllo mensile dei debiti scaduti. Il quadro completo degli obblighi è nella guida a crisi d'impresa e adeguati assetti.

Quali strumenti servono a una PMI?

Quattro, in ordine di priorità: budget annuale diviso per mesi, conto economico per linea di attività con il margine di contribuzione, report mensile di una pagina con budget e consuntivo, previsione di cassa a dodici mesi. Il resto, come la contabilità per centri di costo, si aggiunge quando l'impresa cresce.

La condizione per tutto è una contabilità aggiornata ogni mese, con fatture, banche e costi del personale registrati. Senza dati mensili affidabili il report confronta il budget con numeri incompleti e porta a decisioni sbagliate.

Come si imposta la contabilità per linea di attività?

Si dividono i costi in variabili, che seguono le vendite, e fissi. I variabili si attribuiscono alla linea che li genera; i fissi si dividono in specifici, che sparirebbero chiudendo la linea, e comuni. Ricavi meno costi variabili dà il margine di contribuzione; togliendo i fissi specifici si ottiene il margine di linea.

Si lavora con i codici della contabilità: a ogni fattura passiva e a ogni ricavo si aggiunge un'etichetta di linea (prodotto, reparto, commessa). Il personale si attribuisce con le ore lavorate; i costi comuni (amministrazione, affitto della sede, consulenze) restano comuni e non si ripartiscono con chiavi arbitrarie, perché una ripartizione di comodo può far sembrare in perdita una linea che invece contribuisce a coprirli.

Come funziona con un esempio numerico?

Esempio: Gamma Arredi Srl, falegnameria con due linee, cucine e arredo su misura. Nel primo semestre il budget prevedeva 600.000 euro di ricavi e 60.000 di risultato operativo; il consuntivo dice 560.000 e 21.200. Lo scostamento di 38.800 euro si spiega con volumi, costi variabili e costi fissi.

Importi inventati a scopo di esempio, primo semestre 2026.

Da dove vengono i 38.800 euro?

Quasi metà del problema non sono le vendite: sono i costi variabili cresciuti di tre punti sui ricavi. È un'informazione che il solo bilancio di fine anno non avrebbe dato in tempo.

Quale linea ha perso margine?

La linea su misura copre appena i propri costi fissi: il margine di linea è −400 euro. Chiuderla non servirebbe (si perderebbero 69.600 euro di margine per risparmiarne 70.000 di fissi, e i 64.000 comuni resterebbero). Serve invece capire perché i costi variabili sono al 65,2%: preventivi fatti con listini dei materiali vecchi, ore di lavorazione esterna non ribaltate al cliente, sconti. Un aumento medio dei prezzi del 5% sul su misura, a parità di volumi, vale 200.000 × 5% = 10.000 euro di margine in più a semestre.

Quanto margine di sicurezza resta?

Con un margine di contribuzione del 42%, il punto di pareggio del semestre è 214.000 ÷ 0,42 = 509.524 euro di ricavi. Gamma ne ha fatti 560.000: il margine di sicurezza è (560.000 − 509.524) ÷ 560.000 = 9,0%. Un calo delle vendite poco sotto il 10% azzererebbe il risultato operativo. Il calcolo è spiegato passo per passo nella guida al break even point.

Cosa mettere nel report mensile?

Una pagina sola: risultato progressivo rispetto al budget, margine di contribuzione per linea, costi fissi, giorni di incasso, saldo di cassa previsto a tre e a dodici mesi e debiti scaduti. Le ultime righe sono i segnali di allarme del Codice della crisi, da controllare ogni mese.

Le soglie dell'art. 25-novies del Codice della crisi, oltre le quali scattano le segnalazioni dei creditori pubblici qualificati, sono queste:

Un segnale non significa crisi, ma impone di capire la causa e di decidere. Il report mensile serve proprio a vederlo prima che arrivi la segnalazione.

Cosa fa lo studio in pratica?

Lo studio può offrire il controllo di gestione come servizio ai clienti in contabilità: imposta una volta il piano dei conti per linea, costruisce con l'imprenditore il budget, chiude la contabilità ogni mese e consegna il report con un commento di poche righe. Il valore sta nella regolarità e nelle domande che il report fa nascere.

1. Piano dei conti: separare costi variabili e fissi; aggiungere l'etichetta di linea a ricavi e costi variabili.
2. Budget: partire dal consuntivo dell'anno precedente, chiedere all'imprenditore volumi, prezzi e assunzioni previste, dividere per mesi tenendo conto della stagionalità.
3. Chiusura mensile: registrare fatture, banche e paghe entro il giorno 20 del mese successivo; stimare i costi di competenza mancanti.
4. Report: una pagina con budget, consuntivo, scostamenti scomposti e segnali di allarme; due o tre frasi di commento.
5. Previsione di cassa: aggiornarla con IVA, F24 e rate dei finanziamenti; segnalare i mesi critici con almeno tre mesi di anticipo.
6. Riunione: mezz'ora al mese o al trimestre con l'imprenditore per decidere; annotare le decisioni, che documentano anche l'adeguatezza degli assetti.
7. Revisione di metà anno: aggiornare il budget se il mercato è cambiato, senza cancellare quello originale.

Per lo schema di bilancio da cui partono i dati c'è la guida alla riclassificazione del bilancio; le altre guide su numeri e indicatori del cliente sono nella sezione Glossario fiscale.

Come spiegarlo al cliente?

Con un'immagine: il bilancio è la fotografia di fine anno, il controllo di gestione è il cruscotto che guardi mentre guidi. Ti dice ogni mese se stai andando dove volevi e, se no, perché. E ti dà il tempo di correggere prima che il problema arrivi in banca.

«A giugno sei 38.800 euro sotto il risultato che avevamo previsto. Le vendite pesano per 18.000 euro, ma 16.800 vengono dai costi dei materiali e delle lavorazioni esterne, che sono saliti dal 55% al 58% del fatturato. Il problema è quasi tutto nel su misura: lì i costi variabili sono al 65%. Prima di accettare nuovi lavori, rifacciamo i preventivi con i prezzi aggiornati dei materiali. Oggi sei sopra il pareggio del 9%: se le vendite calano di un altro 10%, il semestre va in perdita. Per questo ci rivediamo a fine settembre con la previsione di cassa aggiornata.»

Per chiedere ogni mese ai clienti fatture, estratti conto e dati delle paghe senza rincorrerli, e tenere sotto controllo le scadenze dello studio, c'è Commercialista AI: il programma prepara richieste e promemoria, lo studio controlla e approva gli invii.

Fonti ufficiali consultate

• Codice civile, art. 2086 «Gestione dell'impresa» (Brocardi, testo aggiornato al 12/08/2026), secondo comma sull'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato, consultato il 09/11/2026
• D.lgs. 12 gennaio 2019, n. 14, art. 3 (Normattiva, testo in vigore dal 28/09/2024), finalità delle misure e degli assetti (comma 3) e segnali di allarme (comma 4), consultato il 09/11/2026
• D.lgs. 12 gennaio 2019, n. 14, art. 25-novies (Normattiva, testo in vigore dal 20/08/2022), soglie delle segnalazioni di INPS, INAIL, Agenzia delle Entrate e Agenzia delle Entrate-Riscossione, consultato il 09/11/2026

Budget, margini per linea, scostamenti e punto di pareggio non sono definiti da norme di legge né dai principi contabili OIC: i metodi di questa guida sono quelli della prassi di controllo di gestione e gli esempi usano importi inventati.

Contenuto informativo aggiornato al 9 novembre 2026. Le norme cambiano: prima di applicarlo verifica le fonti ufficiali citate.