# Business plan: come farlo, struttura ed esempio con numeri

Pubblicato il 10 novembre 2026. Aggiornato il 10 novembre 2026. Fonte: https://studiocommercialista.ai/business-plan-come-farlo/

Articolo preparato con l'intelligenza artificiale, con riferimenti alle fonti ufficiali citate.

**In breve:** Un business plan si fa in quattro blocchi: descrizione del progetto e dei soci, analisi di mercato e piano delle vendite, piano degli investimenti e delle fonti, prospetti economici, patrimoniali e finanziari a tre-cinque anni. Ogni numero deve avere un'ipotesi dichiarata e verificabile, e serve almeno uno scenario prudente con ricavi più bassi.

**I punti chiave**

- Il **business plan** è il documento che descrive un progetto d'impresa e lo traduce in numeri per **tre-cinque anni**: vendite, costi, investimenti, fonti di finanziamento, cassa.
- Le **linee guida del CNDCEC** (2011) indicano i contenuti minimi e sette principi: **chiarezza, completezza, affidabilità, attendibilità, neutralità, trasparenza, prudenza**.
- La parte numerica è un **bilancio previsionale**: conto economico, stato patrimoniale e **flussi di cassa**, con le ipotesi scritte accanto.
- La domanda che si fa la banca è una: **la cassa basta a pagare le rate?** Si misura con il **DSCR**, flusso di cassa diviso rate.
- Il principio di **prudenza** chiede di scegliere, fra scenari ugualmente probabili, quello con **meno ricavi o più costi**: serve sempre una prova con vendite più basse.
- Per le società il piano è anche uno strumento per gli **assetti adeguati** dell'art. 3 del codice della crisi.

## Che cos'è un business plan?

**È il documento in cui l'imprenditore spiega cosa vuole fare, per chi, con quali risorse e con quali risultati attesi, e lo traduce in prospetti economici, patrimoniali e finanziari per i prossimi tre-cinque anni. Serve per decidere, per chiedere soldi e per controllare dopo se il progetto sta andando come previsto.**

Le [linee guida alla redazione del business plan del CNDCEC](http://www.cndcec.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=98c7979a-5d06-4883-a1c1-afef737e5eea), approvate il 5 maggio 2011 dall'area Finanza aziendale, lo descrivono come uno strumento di simulazione della dinamica aziendale nel medio-lungo periodo, utile sia per una nuova impresa sia nelle fasi straordinarie (crescita, acquisizioni, riconversione, crisi) sia nella gestione ordinaria. Le stesse linee guida avvertono che non è un modello chiuso: il professionista lo adatta al caso concreto.

Non è un documento statico. Si aggiorna quando cambiano le condizioni e si confronta ogni anno con il consuntivo: il confronto è il lavoro del controllo di gestione.

## A chi serve il business plan?

**Serve all'imprenditore e ai soci per decidere, al management per lavorare su obiettivi chiari, ai nuovi soci per valutare l'ingresso, a banche e investitori per decidere se finanziare, agli enti pubblici per concedere contributi o finanziamenti agevolati. Ogni lettore cerca una cosa diversa.**

| Destinatario | Cosa cerca | Parte da curare di più |
|---|---|---|
| Imprenditore e soci | Se il progetto sta in piedi | Ipotesi di vendita e punto di pareggio |
| Nuovi soci e investitori | Redditività e rischio del capitale | Crescita, margini, scenari |
| Banca | Capacità di rimborso | Flussi di cassa, rate, DSCR, garanzie |
| Enti per contributi e finanza agevolata | Coerenza con il bando | Investimenti ammissibili, cronoprogramma, occupazione |
| Management | Obiettivi e responsabilità | Budget del primo anno per area |

La classificazione dei destinatari è quella del Documento n. 2 delle linee guida CNDCEC. Per la banca il capitolo che conta di più è quello sulla cassa: il resto serve a renderlo credibile.

## Cosa deve contenere un business plan?

**Secondo le linee guida CNDCEC, almeno: descrizione del progetto e dei tempi, prodotto o servizio, storia dell'azienda e dei soci, organizzazione, risorse umane, logistica, mercato e marketing, piano delle vendite, investimenti e fonti, know how, ciclo produttivo, struttura finanziaria, previsioni, punti di forza e debolezza, conclusioni e allegati.**

In pratica si raggruppano in sei capitoli:

| Capitolo | Contenuti minimi (linee guida CNDCEC) | Domanda a cui risponde |
|---|---|---|
| 1. Sintesi | Progetto, fabbisogno, risultati attesi | Cosa chiedo e perché conviene? |
| 2. Impresa e persone | Storia dell'azienda, soci, amministratori, management, struttura organizzativa, risorse umane | Chi lo fa e con quale esperienza? |
| 3. Prodotto e mercato | Prodotto o servizio, analisi di mercato, scelte di marketing, piano delle vendite | Chi compra, a che prezzo, quanto? |
| 4. Operazioni | Ciclo produttivo, logistica, aspetti amministrativi, know how e licenze, ambiente e sicurezza se rilevanti | Come si produce e si consegna? |
| 5. Investimenti e fonti | Piano degli investimenti e delle risorse, struttura finanziaria | Quanto serve e chi lo mette? |
| 6. Numeri e rischi | Previsioni economiche, patrimoniali e finanziarie, punti di forza e debolezza, conclusioni, allegati | Regge anche se va peggio? |

Per una società già attiva le linee guida chiedono di indicare le operazioni straordinarie degli ultimi cinque anni (fusioni, scissioni, trasformazioni) e di allegare lo statuto vigente. Per una startup i dati storici mancano: li sostituiscono le informazioni sui promotori, le loro competenze e ogni elemento che renda credibile la fattibilità.

## Quali principi deve rispettare?

**Sette: chiarezza (si capisce subito l'idea), completezza (nessuna area rilevante esclusa), affidabilità (metodo documentato e controllabile), attendibilità (risultati coerenti e ragionevoli), neutralità (nessun fine non dichiarato), trasparenza (ogni dato ha una fonte) e prudenza (fra scenari equivalenti si sceglie il meno favorevole).**

| Principio | Cosa vuol dire in pratica |
|---|---|
| Chiarezza | Lettura semplice; ogni termine usato sempre con lo stesso significato |
| Completezza | Tutte le aree coinvolte dal progetto, con gli effetti sul resto dell'azienda |
| Affidabilità | Variabili di input e output indicate, modello di calcolo spiegato, ipotesi dichiarate, fonti dei dati indicate |
| Attendibilità | Risorse disponibili davvero (quantità, qualità, tempi) e combinazione realizzabile |
| Neutralità | Criteri oggettivi, senza piegare i numeri a uno scopo non dichiarato |
| Trasparenza | Si può risalire da ogni risultato al singolo dato; principi contabili e metodi di calcolo dichiarati |
| Prudenza | Scenari più probabili alla data del piano; a parità di probabilità, quello con meno ricavi, più costi o più debito |

La differenza fra affidabilità e attendibilità, nelle linee guida, è quella fra processo e risultato: il metodo con cui si costruisce il piano deve essere affidabile, le proiezioni che ne escono devono essere realizzabili.

## Come si costruisce passo per passo?

**Si parte dal mercato e dalle vendite, non dai costi. Poi si stimano costi variabili e fissi, si elencano gli investimenti, si decide come finanziarli, si costruiscono conto economico e flussi di cassa, si calcolano gli indicatori e si prova lo scenario peggiore. Solo alla fine si scrive la sintesi.**

1. **Ipotesi di vendita**: clienti potenziali, prezzo, quantità, stagionalità. Ogni numero con la sua fonte (contratti, preventivi, dati di settore, storico).
2. **Costi variabili**: in percentuale dei ricavi o per unità; da qui il [margine di contribuzione](/margine-di-contribuzione/).
3. **Costi fissi**: personale, affitto, utenze, consulenze, assicurazioni.
4. **Investimenti**: importi, date, durata dell'utilizzo per gli ammortamenti.
5. **Fonti**: capitale dei soci, finanziamenti con piano di rimborso, contributi.
6. **Conto economico e stato patrimoniale previsionali**, collegati fra loro: lo schema completo è nell'esempio di [bilancio previsionale](/bilancio-previsionale-esempio/).
7. **Flussi di cassa**: il primo anno mese per mese, con incassi e pagamenti alle date reali (guida al [cash flow previsionale](/cash-flow-previsionale/)).
8. **Indicatori**: punto di pareggio, DSCR, posizione finanziaria.
9. **Scenari**: almeno uno con vendite più basse, come chiede il principio di prudenza.
10. **Testo**: progetto, mercato, organizzazione, rischi e sintesi iniziale.

## Come si fa un business plan con un esempio di numeri?

**Esempio: una nuova srl di pasticceria investe 120.000 euro, finanziati con 40.000 euro dei soci e 80.000 euro di mutuo a cinque anni al 5%. Con ricavi di 300.000, 360.000 e 400.000 euro il primo anno chiude in perdita di 6.000 euro e brucia 10.000 euro di cassa; dal secondo anno il piano regge.**

Dati inventati. Ipotesi: costi variabili (materie prime e imballaggi) al 40% dei ricavi; costi fissi di 170.000 euro l'anno (personale 110.000, affitto 36.000, altri 24.000); ammortamenti di 12.000 euro l'anno; mutuo con quota capitale costante di 16.000 euro e interessi sul debito di inizio anno. Imposte, IVA e capitale circolante esclusi per semplicità: in un piano vero vanno stimati.

| Conto economico | Anno 1 | Anno 2 | Anno 3 |
|---|---:|---:|---:|
| Ricavi | 300.000 € | 360.000 € | 400.000 € |
| Costi variabili (40%) | 120.000 € | 144.000 € | 160.000 € |
| **Margine di contribuzione (60%)** | **180.000 €** | **216.000 €** | **240.000 €** |
| Costi fissi | 170.000 € | 170.000 € | 170.000 € |
| **EBITDA** | **10.000 €** | **46.000 €** | **70.000 €** |
| Ammortamenti | 12.000 € | 12.000 € | 12.000 € |
| EBIT | −2.000 € | 34.000 € | 58.000 € |
| Interessi (5% su 80.000, 64.000, 48.000) | 4.000 € | 3.200 € | 2.400 € |
| **Risultato prima delle imposte** | **−6.000 €** | **30.800 €** | **55.600 €** |

Il punto di pareggio economico del primo anno è (170.000 + 12.000 + 4.000) ÷ 60% = **310.000 euro** di ricavi. Con 300.000 euro si è 10.000 euro sotto: 10.000 × 60% = 6.000 euro di perdita, il numero della tabella. Il metodo è spiegato nella guida al [break even point](/break-even-point/).

| Flusso di cassa (prima delle imposte) | Anno 1 | Anno 2 | Anno 3 |
|---|---:|---:|---:|
| EBITDA | 10.000 € | 46.000 € | 70.000 € |
| Interessi pagati | −4.000 € | −3.200 € | −2.400 € |
| Quota capitale del mutuo | −16.000 € | −16.000 € | −16.000 € |
| **Flusso netto** | **−10.000 €** | **26.800 €** | **51.600 €** |
| Cassa cumulata (dopo l'investimento coperto da soci e mutuo) | −10.000 € | 16.800 € | 68.400 € |
| **DSCR = EBITDA ÷ (quota capitale + interessi)** | **0,50** | **2,40** | **3,80** |

Il DSCR del primo anno è 10.000 ÷ 20.000 = 0,50: la cassa copre metà della rata. Il secondo anno 46.000 ÷ 19.200 = 2,40, il terzo 70.000 ÷ 18.400 = 3,80. Il piano, così com'è, ha un buco di 10.000 euro nel primo anno: o i soci mettono più capitale o serve una linea di credito, da prevedere prima e non da chiedere in emergenza.

## Cosa succede se le vendite calano del 10%?

**Con ricavi più bassi del 10% in tutti e tre gli anni il primo anno brucia 28.000 euro di cassa invece di 10.000, il secondo genera solo 5.200 euro e il terzo 27.600. In tre anni la cassa cumulata scende da 68.400 a 4.800 euro: il progetto resta in piedi solo se all'inizio c'è un cuscinetto di almeno 28.000 euro.**

| Scenario ricavi −10% | Anno 1 | Anno 2 | Anno 3 |
|---|---:|---:|---:|
| Ricavi | 270.000 € | 324.000 € | 360.000 € |
| Margine di contribuzione (60%) | 162.000 € | 194.400 € | 216.000 € |
| EBITDA (meno 170.000 di costi fissi) | −8.000 € | 24.400 € | 46.000 € |
| Flusso netto (meno interessi e quota capitale) | −28.000 € | 5.200 € | 27.600 € |
| Cassa cumulata | −28.000 € | −22.800 € | 4.800 € |

È qui che il principio di prudenza delle linee guida CNDCEC diventa concreto: se lo scenario base e quello con meno vendite sono ugualmente probabili, il piano va costruito su quello meno favorevole. In questo esempio vuol dire chiedere ai soci 70.000 euro invece di 40.000, oppure negoziare un mutuo con un anno di preammortamento.



## Business plan, bilancio previsionale e budget: che differenza c'è?

**Il business plan è il documento completo: progetto, mercato, organizzazione e numeri su tre-cinque anni. Il bilancio previsionale è la sua parte numerica. Il budget è il previsionale del solo anno successivo, diviso per mesi e per responsabili, ed è lo strumento con cui si controlla la gestione.**

| Documento | Orizzonte | Contenuto | Uso |
|---|---|---|---|
| Business plan | 3-5 anni | Testo e numeri | Decidere, finanziare, presentare il progetto |
| Bilancio previsionale | 1-5 anni | Conto economico, stato patrimoniale, flussi di cassa futuri | Base numerica del piano |
| Budget | 1 anno, per mesi | Obiettivi di ricavi e costi per area | Controllo degli scostamenti |
| Budget di tesoreria | 12 mesi, per mesi | Incassi e pagamenti | Sostenibilità dei debiti a dodici mesi |

## Che c'entra il business plan con gli assetti adeguati?

**L'art. 3 del codice della crisi chiede che le misure e gli assetti dell'impresa consentano di rilevare squilibri patrimoniali o economico-finanziari e di verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità almeno per i dodici mesi successivi. Un piano con flussi di cassa, aggiornato e confrontato con il consuntivo, è lo strumento più diretto per farlo.**

Il [comma 4 dell'art. 3](https://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legislativo:2019-01-12;14~art3!vig=2026-11-10) elenca anche i segnali da tenere d'occhio: retribuzioni scadute da almeno trenta giorni per oltre metà del monte salari mensile, debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni superiori a quelli non scaduti, esposizioni bancarie scadute o sconfinate da oltre sessanta giorni per almeno il 5% del totale, debiti verso enti pubblici dell'art. 25-novies. Un buon business plan mostra in anticipo se l'impresa rischia di arrivarci. Il tema è sviluppato nella guida a [crisi d'impresa e adeguati assetti](/crisi-impresa-adeguati-assetti/).

## Quali errori evitare?

**Partire dai costi invece che dal mercato, stimare vendite senza fonte, dimenticare IVA, imposte e tempi di incasso, confondere utile e cassa, presentare un solo scenario ottimista e scrivere cento pagine che nessuno legge. La banca si accorge subito di ipotesi non spiegate.**

- **Vendite senza base**: «cresceremo del 30%» senza contratti, preventivi o dati di mercato non regge.
- **Utile scambiato per cassa**: un anno in utile può chiudere senza liquidità se i clienti pagano a 90 giorni e i fornitori a 30.
- **IVA e imposte dimenticate**: l'IVA sugli acquisti dell'investimento si anticipa e le imposte sull'utile escono l'anno dopo.
- **Un solo scenario**: senza la prova con vendite più basse il piano viola il principio di prudenza.
- **Ipotesi nascoste**: ogni numero deve poter essere ricostruito; è il principio di trasparenza.
- **Piano mai aggiornato**: il primo confronto con il consuntivo va fatto dopo tre-sei mesi.

## Cosa fa lo studio in pratica?

**Lo studio non scrive il progetto al posto dell'imprenditore: gli fa le domande giuste, costruisce i prospetti collegati, controlla coerenza e fonti delle ipotesi, prepara gli scenari e, dopo, confronta il piano con i numeri reali. È anche il momento giusto per scegliere la forma societaria e il regime fiscale.**

1. **Intervista iniziale**: progetto, clienti, prezzi, concorrenti, persone, tempi.
2. **Raccolta delle fonti**: preventivi degli investimenti, contratto d'affitto, offerte della banca, dati di settore.
3. **Modello numerico** con conto economico, stato patrimoniale e cassa collegati.
4. **Scenari**: base e prudente, con il DSCR anno per anno.
5. **Revisione delle ipotesi** con il cliente, una per una.
6. **Testo e sintesi**, adattati al destinatario (banca, bando, soci).
7. **Monitoraggio**: confronto trimestrale con il consuntivo e aggiornamento.

Le altre guide su bilancio e indicatori sono nella sezione [Glossario](/categoria/glossario/).

## Come spiegarlo al cliente?

**Con una frase: il business plan dice quanti soldi servono, quando servono e se l'attività riesce a restituirli. Se nel primo anno la cassa va sotto zero, va scritto prima e coperto prima, non scoperto a giugno con il conto in rosso.**

> «Con le tue ipotesi il primo anno perdi 6.000 euro e ti mancano 10.000 euro di cassa, perché la rata del mutuo arriva prima che le vendite ingranino.
> Se vendi il 10% in meno di quanto pensi, ne mancano 28.000.
> Proposta: mettete 70.000 euro di capitale invece di 40.000, oppure chiediamo alla banca un anno di preammortamento. Così il piano regge anche nell'anno peggiore.»

Per raccogliere dal cliente preventivi, contratti e dati di vendita e ricordargli gli aggiornamenti trimestrali del piano c'è [Commercialista AI](https://commercialista-ai.davidecaiazzo.it/?utm_source=studiocommercialista.ai&utm_medium=blog&utm_campaign=business-plan-come-farlo): il programma prepara richieste e promemoria, lo studio li controlla e approva prima dell'invio.

## Fonti ufficiali consultate

- [CNDCEC - Linee guida alla redazione del business plan](http://www.cndcec.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=98c7979a-5d06-4883-a1c1-afef737e5eea), Area Finanza aziendale, approvate il 05/05/2011: Documento n. 2 «Principi generali di redazione del Business Plan» (destinatari, contenuti minimi, principi di chiarezza, completezza, affidabilità, attendibilità, neutralità, trasparenza e prudenza), letto il 10/11/2026 nella copia PDF del documento perché il portale del CNDCEC non rispondeva
- [D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14 (Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza), art. 3 (Normattiva, testo in vigore dal 28/09/2024)](https://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legislativo:2019-01-12;14~art3!vig=2026-11-10): rilevazione degli squilibri, sostenibilità dei debiti e continuità per dodici mesi, segnali del comma 4; consultato il 10/11/2026

Gli importi dell'esempio sono inventati; formule e indicatori sono quelli di uso comune nell'analisi finanziaria.

**Come si fa un business plan?**
Si descrive il progetto, si stimano le vendite partendo dal mercato, si elencano investimenti e fonti di finanziamento, si costruiscono conto economico, stato patrimoniale e flussi di cassa per tre-cinque anni e si prova uno scenario peggiore. Le linee guida del CNDCEC chiedono che ogni ipotesi sia dichiarata e che ogni dato abbia una fonte identificabile.

**Cosa deve contenere un business plan?**
Secondo le linee guida CNDCEC almeno: progetto e sviluppo nel tempo, prodotto o servizio, storia dell'azienda, soci e amministratori, organizzazione, risorse umane, logistica, mercato e marketing, piano delle vendite, investimenti e fonti, know how e licenze, ciclo produttivo, aspetti ambientali e di sicurezza se rilevanti, struttura finanziaria, previsioni, punti di forza e debolezza, conclusioni e allegati.

**Quanti anni deve coprire un business plan?**
Di solito tre-cinque anni: è un piano di medio-lungo periodo. Il primo anno si dettaglia mese per mese per la cassa, gli anni successivi si possono tenere annuali. Per la verifica dei dodici mesi chiesta dal codice della crisi serve invece un budget di tesoreria a un anno.

**Qual è la differenza fra business plan e bilancio previsionale?**
Il bilancio previsionale è la parte numerica: conto economico, stato patrimoniale e flussi di cassa futuri. Il business plan lo contiene, ma aggiunge la parte qualitativa che lo giustifica: progetto, mercato, concorrenza, organizzazione, rischi. Una banca legge prima la storia e le ipotesi, poi i numeri.

**Cos'è il DSCR nel business plan?**
È il rapporto fra la cassa che l'impresa genera e le rate del debito dell'anno, quota capitale più interessi. Sopra 1 la cassa basta a pagare le rate; sotto 1 no. Nell'esempio dell'articolo il primo anno il DSCR è 0,50, quindi il piano deve prevedere più capitale dei soci o una linea di credito.

**Il business plan è obbligatorio?**
Non esiste un obbligo generale di legge. Lo chiedono banche, investitori e quasi tutti i bandi di finanza agevolata. Per le società, l'art. 3 del codice della crisi chiede assetti che consentano di verificare la sostenibilità dei debiti e la continuità almeno per i dodici mesi successivi: un piano con flussi di cassa aiuta a dimostrarlo.

## Fonti
- [CNDCEC - Linee guida alla redazione del business plan, Area Finanza Aziendale, approvate il 05/05/2011, Documento n. 2 «Principi generali di redazione del Business Plan» (letto nella copia PDF del documento), consultato il 10/11/2026](http://www.cndcec.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=98c7979a-5d06-4883-a1c1-afef737e5eea)
- [Normattiva - D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14 (Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza), art. 3 «Adeguatezza delle misure e degli assetti in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d'impresa», testo in vigore dal 28/09/2024, consultato il 10/11/2026](https://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legislativo:2019-01-12;14~art3!vig=2026-11-10)